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过去15年来，从某种意义上说，糟糕的店内购物体验已经成为零售业最显著的趋势。店内人手不足，商品被锁起来，自助收银机泛滥，还有无休止地推动网购，这些让人觉得，一些零售商对必须接待顾客感到厌烦。归根到底，运营一家更像是大型自动售货机的商店，难道不是更具效率、也更节省成本？
等到新冠疫情来袭时，林林总总的实体连锁——百货商店、杂货店、大卖场、品牌购物中心——全都拙劣地重重打击了自己的门店业务。它们关闭了众多门店，极力缩减剩余门店的人员和资源，货架上的商品则是更为低价也低质的产品，这些商品是以前几十年它们的采购员根本不会考虑的。这种转变是一种征象，彭博观点（Bloomberg Opinion）专栏作家贝斯·科维特（Beth Kowitt）称之为“精于算计者的复仇”。在各个行业，职业银行家和金融家已经控制了越来越多的公司，他们要么是由在动荡时期寻求稳定人手的董事会任命的，要么是由私募股权所有者安插进来，以便从企业中榨取更多利润。
几十年来，零售商家都是由商人经营——这些人指导整体的产品分类和策略，他们即使没有从事过商品销售方面的工作，也曾经在销售区域任职，或是做过采购或产品开发人员。他们中的许多人几十年来浸淫于零售商现已缩减的培训项目中，这些项目从头培养人才。他们学习了如何察觉潮流趋势、选品以及分析客户兴趣。在大衰退重创零售业时，大批缺乏行业经验甚至毫无经验的管理顾问、技术专家和企业财务师大量涌入，有些人甚至升至最高职位，盖璞（Gap）、Barnes & Noble（B&N）以及最近的耐克（Nike）都有这种情况。这些高管被标榜为眼光敏锐的局外人，可以改变一个暮气沉沉的行业，不受行业传统的局限。
其结果充其量只能说好坏参半，甚至是灾难性的。有的时候，私募股权只是想将公司拆散，在这种情况下，店内体验的恶化、产品质量下降以及顾客弃之而去实际上是好事。然而，即使是在那些需要核心零售业务取得成功的上市公司，有些选择也令业内外人士感到困惑不解。耐克公司向市场投放了太多的复古运动鞋，以至于人们失去了兴趣。Barnes & Noble Booksellers Inc．全力投入与亚马逊Kindle竞争的产品Nook，损失了逾10亿美元。盖璞已经跟不上它曾经引领的潮流。
然而接下来，关于这些举步维艰的企业需要什么，传统的看法开始悄然改变。2017年，Abercrombie & Fitch Co．任命商品销售老将弗兰·霍洛维茨（Fran Horowitz）为首席执行官。2019年，B&N更换了首席执行官，由詹姆斯·唐特（James Daunt）接任，后者是一家备受喜爱的英国独立书店连锁的老板。2023年，盖璞聘请理查德·迪克森（Richard Dickson）担任首席执行官，他最近在美泰公司（Mattel）扭转了芭比娃娃（Barbie）业务的局面，此前他还曾在（Bloomingdale’s工作了十多年，职业生涯始于该零售商的管理培训生项目。2024年，维多利亚的秘密（Victoria’s Secret & Co．）聘请了另一位零售业老将希拉里·苏珀（Hillary Super）。这些任命中，有些已经实现了回报，让境况不佳的企业的命运出现惊人逆转，而另一些时间还太短，无法判断结果如何，而且仍然很有可能失败。无论如何，我们可能正处于零售业清算的过程中。
本世纪10年代，传统零售商开始大量招揽这些注重数据的外部人士，当时许多业内公司已经处于某种困境，比如百货公司几十年来因为折扣大卖场的竞争，压力越来越大，已是颓势毕现。新来的高管们没有投资新产品或服务以便在电子商务时代竞争，而是挥起了节省成本的大刀。这种零售理论“在很大程度上就是要控制成本”，GlobalData Plc负责零售业务的董事总经理尼尔·桑德斯（Neil Saunders）说。“要点就是‘让我们减少资本支出。我们怎么才能从这家企业榨出所有价值？”
然而，将一家零售商的业务精简到极致，其中的问题在于，公司仍然必须让人们有理由继续在自家购物。在线竞争对手提供的是低到地板的价格、无穷无尽的选择和快速发货，而传统零售商用人性化的客户服务和引人入胜的商品展示来帮助客户发现新东西，从而吸引购物者，就会具备一定的优势。由商人领导的公司也并非稳如泰山（Bed Bath & Beyond就是一例，该公司决策迟缓、行动失策），然而那种注重统计数据的方法即使得以在短期内改善财务指标，最终往往也是“失败之道”，桑德斯说。
实体门店有其固有的局限，针对这一点，就需要具备某些软性技能的人才（如品味、判断力、系统性的知识），而职业咨询师和银行家并不具备这些技能，甚至往往也并不重视。Retail Strategy Group的联合创始人丽莎·阿姆拉尼（Liza Amlani）说，企业领导人用更多时间亲身深入门店，观察购物者对产品和体验的反应，她看到这种方式取得了回报。“我们要回到零售的基本要素，”她说，并指出当前实现增长的零售商在推出一些举措，比如根据所在社区的情况定制每家门店的商品种类，以及利用顾客的实际反馈来调整牛仔裤的版型，或是储备不同种类的零食。
要想了解这一切在现实中意味着什么，不妨看看B&N和Abercrombie，这两家零售商最近惊人地扭转了局面。将一家美国的大型商场折扣书店连锁交到像唐特这样的英国独立书商手中，这不无风险，尽管他曾经成功地让规模较小的英国连锁书店Waterstones Booksellers Ltd．扭转颓势。但他任内推出的措施已经让一家不断恶化的公司稳定下来。该计划的一项内容是将很大一部分控制权交给旗下的600多家书店，让管理人员决定书店卖什么、选品如何展示，以及什么样的商店活动可能吸引读者进店——重视成本削减的人很容易觉得，这种程度的自主和多样化是效率低下。B&N还进行了专门的店内和线上展示，以跟上BookTok的奇思妙想，BookTok是TikTok上极为庞大的书迷社区，可能会以似乎随机的方式让图书登上畅销榜。
这种对本地需求的细致关注和对大趋势的把握似乎正在取得成效。B&N是一家非上市公司，不公布财务指标，但一位发言人证实该公司实现了盈利，而且市场情报公司lacer.ai的估计显示，截至2024年年中，人流量实现了年度增长。2024年，B&N新开了57家门店，并表示这些店“超出了销售预期”。
在A&F，霍洛维茨接手的是一个知名度和收入不断下滑的品牌，并将它改造成了富有活力的主流时尚品牌。通过向商家和买手更多地赋权，他们可以响应新兴趋势或快速测试想法，而这家曾经因为将青少年性感化而臭名昭著的零售商演化了产品和商店，以吸引更大范围的客户群体。事实证明，只要那些商店的光线足够好，而且古龙水的味道不会浓烈到让路人偏头痛，青少年喜欢的连帽衫和30多岁的人穿的较为低调的时尚连衣裙完全可以在同一家店里共存。销售额激增：自2016年以来，净销售额增长了近30%，业内观察人士原本可能认为与陷入困境的购物中心关系如此密切的品牌不可能实现这种幅度的增长。（2023年底，A&F的股价涨幅甚至超过了英伟达（Nvidia Corp．），不过现在已经没有那么火爆了。）
零售业那些数据至上者多年来花费了大量时间和金钱，试图用数据分析来取代这些传统策略。B&N和A&F的案例表明，在金融领域工作了几十年的人和在商品销售领域工作了几十年的人，在看待相同数据时可能会得出不同的结论。
结论之一就是，即使在电子商务时代，许多公司也低估了自家实体店的价值。通过针对性的广告来找到客户曾经成本低廉，也是零售商更愿意采取的方式，然而Meta Platforms Inc．和谷歌（Google）的算法已经改变。“我们已经真正了解了在网上与在实体店获得客户的成本，在实体店获得客户要便宜得多。”Retail Strategy的阿拉姆尼说。此外，线下购物的顾客退货率要低得多，欺诈行为也更少，而且不需要零售商承担最后一英里的配送成本，而这些问题一直困扰着线上零售企业。突然间，实体零售——当它由真正懂购物的人经营时——看起来还是相当有效率的。
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